摘　要：关键绩效指标(KPl)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为绩效考核体系设计的基础，关键绩效指标体系是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。笔者结合本企业关键绩效指标管理的应用效果，认为该工具是目标牵引机制；是资源导向机制；是实现有效沟通的手段；是以抓明确的改进措施作为过程控制的手段；具有开放性和自我完善的特性，是不断自我完善的绩效管理的系统绩效考核技术之一。
　　关键词：关键绩效指标法；实施过程；应用效果
　　
　　一、关键绩效指标与绩效管理的关系
　　
　　关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为绩效考核体系设计的基础，从三个方面理解关键绩效指标的具体含义。一是关键绩效指标体系是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；二是关键绩效指标体系体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，即关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；三是通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。
　　绩效管理是指管理双方就目标及如何达成目标而达成共识的过程，以及促使员工成功的达到目标的管理方法。在企业管理体系中，绩效管理是企业的核心管理工作之一，也是企业人力资源管理的主要工作内容。关键绩效是指与企业绩效管理的关系，是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，数据客观且不受事后的人为因素影响。通过基础性数据，绩效管理达到绩效改进和价值评价的目的。
　　
　　二、关键绩效指标管理内涵
　　
　　KPI管理是目标牵引机制，是资源分配导向机制。选定的KPI指标是各业务牵头部门首先要完成好的关键事项，途径是专门设立KPI专项奖励，引导在所有业务当中排在前头，相关部门必须给予足够的关注。在资源分配时要优先保证这些任务的完成，率先实现对公司发展影响大的重要目标和关键业务的改进。KPI奖金是辅助手段，以此产生正激励。
　　KPI管理是有效的沟通机制。围绕KPI目标和措施的确定，以及在业务推进过程中，KPI方法强调全过程的充分沟通，要求主要环节如业务梳理、项目确定、措施制定、目标确定等必须达成共识；过程记录与考核记录要体现参与者的掌握程度，某种意义上讲是一种强制沟通的方法。由于参与者必须经过沟通达成共识，因此是一种有效的沟通机制。
　　KPI管理是以抓明确的改进措施为手段，通过实施过程管控来实现最终改进目的的方法。因为目的、目标、结果都是未来值，是不可控的，可控的必须也只能是和日常行为相关的改进措施。因此在选定项目时要重点关注围绕要实现的改进目标能否采取有效的措施，和围绕措施能否实现有效的改进来开展工作。这里强调的是有效的措施，能实现有效改进的有效的措施。措施的实施方法和执行过程是实现KPI目标的关键所在，必须在措施的制订、措施实施方法的明确和措施执行过程中的关键事件上给予足够关注，下足功夫，才能实现过程的控制。
　　KPI管理是依完整的业务条线而非职能，抓业务的推进过程，强调业务牵头部门业务推动作用的发挥。明确“在工作任务的下达和组织体系上，有上下级关系；而在业务推动和执行上，只有上下线关系”。某项业务，谁牵头谁负责。业务牵头部门需按照完整的业务条线抓工作，一抓到底，不但负责定制度、定流程、定标准、定方法，还负责抓培训、抓反馈、抓考核，指导业务执行部门开展工作，全程负责核心业务的推进。
　　
　　三、关键绩效指标KPI管理实施过程
　　
　　KPI管理方法体系的实施过程包括三个阶段，即前期准备阶段、具体落实阶段和评估改进阶段，每个阶段又包含若干关键的环节，充分体现了对业务改进的牵引作用，即目标牵引、措施牵引、实施牵引和结果牵引。
　　
　　(一)前期准备阶段
　　1.一把手牵头，动员KP嚅要注意的关键问题
　　KPI管理是涉及企业方方面面的系统工程，是一种在企业范围内全面推行的工作方法，企业高层领导特别是一把手的态度和行为，将在很大程度上决定KPI管理体系的成败。同时要反复加强宣传和动员，强调它的必要性和简单易实现的可操作性，增进员IEKP[管理的了解，消除员工误解和抵触情绪，强调KPI管理只是我们众多工作中可以实现目标和改进的那一部分工作。
　　
　　2.基于业务梳理，确定KPI项目和目标
　　在所有业务中，挑选出哪些是部门当年需要重点关注和需要改进的核心业务，即KPI项目。“重点”体现了公司发展必须要解决的主要矛盾，对公司战略和中心工作的完成有牵引和推动作用；“改进”体现了部门的短板，即部门所辖业务中影响公司业绩发展的薄弱环节。确定KPI指标时，应遵循以下原则：一是符合公司目标、中心任务要求；二是有明显的改进空间，与公司要求或标杆之间有明显差距；三是可以通过采取有效措施实现改进；四是KPI项目的数量对一个部门一般控制在5项以内。
　　
　　3.围绕KPI项目，深入查找问题，明确改进的措施
　　对于业务中需要“改进”的地方，依靠的是可以抓得住的方法、手段和措施。只有针对存在的问题，找到了有效的措施，并且不断完善，通过总结规律、提炼升华、固化成可以长久遵循的制度、标准和工作规范，实现对核心业务“一抓到底、抓成常态”的目的，可以大大提高工作效率。
　　
　　(二)具体落实阶段
　　1.编制年度里程碑计划
　　KPI措施要落到实处，必须要将其分解成详细的年度里程碑计划，明确关键环节、工作步骤、完成时限、评价标准。里程碑计划是完成和实施KPI的行动路线图，其对合约书措施和月度计划起到了承上启下的作用。
　　
　　2.实施过程管理
　　这一环节是确保公司各部门落实既定的措施，实施行动方案，有效推进KPI业务的关键环节。需要重点关注：落实月度KPI执行标准，发挥业务牵头部门的作用，日常检查纠偏和制度化沟通。
　　(1)落实月度KPI执行标准
　　为了指导各部门更好地落实KPI措施，建立部门月度KPI执行标准，明确了计划制定、过程执行和结果评价三个环节的执行标准，并严格检查和考评。
　　(2)充分发挥业务牵头部门业务推动作用
　　理清组织和业务的关系，充分发挥业务牵头部门的业务推动作用，谁牵头，谁负责，由业务牵头部门按照完整的业务条线抓工作，一抓到底，不但负责定制度、定流程、定标准、定方法，还负责抓培训、抓反馈、抓考核，指导业务执行部门开展工作，全程负责KPI业务推进。
　　(3)日常检查，加强辅导和反馈，及时纠偏
　　KPI管理委员会办公室根据KPII作开展需要，日常采取多种方式，不定期对各部门KPI，工作进行检查与辅导。一方面帮助各部门更

好地理解和掌握KPI工作方法，运用此种方法更好地推进公司各项KPI业务；一方面对各部门KPI业务执行过程进行监督与检查，及时纠正偏差，指导各部门更好地落实既定措施和计划。
　　(4)制度化沟通
　　在KPI过程管理中，信息的收集与持续不断的沟通是分不开的，沟通是信息收集的重要方式。公司建立工作月报制度，定期整理各部门月度重点工作并建立发布机制，督促重点工作有序推进；同时，采用周末碰头会、月度例会、季度经营会等会议作为沟通载体，定期了解KPI业务的推进进度，及时解决遇到的问题。
　　
　　(三)评估改进阶段
　　从体系本身、执行过程角度对KPI进行全面评估。
　　1.KPI体系评估
　　不同部门承担的KPI对完成公司中心工作的贡献度以及自身改进程度等均有不同，应体现出不同KPI的价值差异。年初，各部门确定完KPI项目后，以每个部门所有KPI项目为单位，从工作量、工作强度、工作重要程度、工作改进程度四个维度加以横向比较，定性评价打分。
　　2.KPI执行过程评估
　　KPI业务推进过程的执行到位，才能确保最终结果的到位。而月度KPIT_作推进是影响全年KPI工作目标实现的关键。公司建立了《月度KPl32作推进指导意见》和《月度KPl32作评价标准》，明确了KPI工作的月度执行标准和考评标准，指导各部门做好月度KPII作的推进和评价。月度KPI~2作推进，重点关注计划制定、过程执行和结果评价三个环节的执行标准。
　　
　　四、所在企业关键绩效指标KPI管理应用
　　
　　(一)坚强组织保障的确保KPI管理的正常运行
　　为确保KPI管理方法体系正常运行，需要在组织资源上给予足够的保障。所在企业在KPI管理主要在所属二级单位中进行实施，由其单位一把手亲自挂帅，组成有力的KPI管理组织体系。一是成立了KPI管理委员会主要负责审议审核公司KPI管理办法，审定公司各部门KPI项目、KPI措施、工作计划和工作目标，审定KPI评价结果和激励方案，确定下一步持续改进KPI管理体系的方向等；二是设立KPI管理办公室，在KPI管理委员会的领导下开展工作。负责KPI管理的日常lT作，重点对KPI工作方法进行研究、宣贯、培训，并对各部门KPI工作方法的掌握情况以及KPI措施落实过程进行检查与辅导等。三是部门负责人是KPI管理第一责任人。强调各部门的一把手要切实履行KPI管理责任，包括在部门内部进行宣贯理念、确定项目、明确措施、编制计划、交流沟通、检查辅导、考核评估等。另外，各部门均设立一名KPI管理专责人，协助部门负责人开展KPI管理工作。
　　在推行KPI管理过程中，将KPI管理思想和各项具体要求，全面融入到各项日常管理工作中，包括计划管理、会议管理、考核管理等，实现各项管理资源的整合与对接。同时，充分利用已有的组织机构，赋予其相应的KPI管理职责。
　　
　　(二)KPI管理实施效果
　　KPI管理方法体系的建立与实施，给所属企业带来科学的管理理念、高效的工作方法、制度化沟通的机制，建立并动态保持企业管理基础的有利工具。通过几年的实践，实施单位取得了初步成效。
　　1.实现了以重点任务为核心，分级分层推进的管理模式。作为目标导向和资源牵引的机制，KPI管理实施以来，各部门能够嗣绕公司主要矛盾合理分配精力和资源。KPI管理已成为公司重要工作目标实现的有效载体，初步实现了以公司重点任务为核心，分级分层推进的管理模式。
　　2.使企业计划与目标保持了一致，管理工作的有效性得到明显提高。KPI管理实施后，公司各部门能够围绕KPI项目目标制定年度里程碑计划，并将里程碑计划作为指导KPI业务开展的具体行动路线图。同时，将年度里程碑计划严格分解到月度计划加以落实。各部门lT作的计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。
　　3.建立了常态沟通机制，形成了共同的沟通语言。KPI管理实施以来，为了及时掌握公司KPI业务进展情况，公司健全了周末碰头会和月度经营分析会等制度，并通过编制月度报表、发布KPI工作简报等形式，为大家搭建了沟通渠道和平台，实现了信息的及时共享。并且会议沟通的内容重点均围绕KPI执行情况，公司上下形成了共同的沟通语言，有了共同的关注点。
　　4.加强了部门中层干部的主动管理意识和管理能力
　　KPI管理的实施，客观上促使中层干部有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握公司和部门整体工作重点、合理制定工作计划并进行任务分解、与员工充分沟通、及时了解员工的工作进度和工作难点，并提供帮助和指导等。同时，部门KPI业务推进情况将记人干部业绩档案，更加促进中层干部主动提高自己的管理意识和管理能力。
　　5.促进公司持续改进，建立并动态保持了企业生命力
　　KPI管理更关注有利于公司长远发展的管理基础的建立和完善。在KPI评价指标的牵引下，公司各项制度、流程、标准、规范、数据、方法等得以建立和完善。同时，在现有管理基础上，根据企业战略目标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固化工作标准和工作方法。将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。
　　关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，笔者认为它围绕企业战略目标，该管理方法注重不断持续改进，注重从企业的实际情况出发，实事求是，以切合实际的可实现目标为改进目的，是立足于企业实际情况，从起点开始依靠有效措施的落实，逐步改进业务。它会随着业务发展的需要不断更新措施和目标，实施过程也会随业务推进而不断发展完善，因此它是不断自我完善的绩效管理的系统绩效考核技术之一。